닐 도쉬(Neel Doshi) MIT에서 학사과정을 마치고 와튼스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 맥킨지앤컴퍼니의 파트너이자 테크 스타트업의 창립 멤버로 활동했다. 오랜 기간 다수의 기업에서 조직문화의 변화를 이끈 현장 경력을 갖고 있다. 린지 맥그리거와 공동 창립한 베가 팩터(Vega Factor)에서 기업이 고성과 문화를 구축하고 적응성 높은 문화를 창출하며, 조직 내 교육 프로그램 및 인적자원 관리를 효율적으로 할 수 있도록 돕고 있다.

 

린지 맥그리거(Lindsay McGregor) 프린스턴 대학에서 학사과정을 마치고 하버드비즈니스스쿨에서 MBA 학위를 받았으며, 학교 및 비영리 단체는 물론 맥킨지와 포춘 500대 기업의 프로젝트를 진행했다. 오랜 기간 다수의 기업에서 조직문화의 변화를 이끈 현장 경력을 갖고 있다. 닐 도쉬와 공동 창립한 베가 팩터(Vega Factor)에서 기업이 고성과 문화를 구축하고 과학기술을 통해 적응성 높은 문화를 창출하며, 조직 내 교육 프로그램 및 인적자원 관리를 효율적으로 할 수 있도록 돕고 있다.

 

Vega Factor은 '왜 일하는가가 얼마나 잘 일하는가를 결정한다'는 원칙을 바탕으로 최고의 성과를 이끌어내는 문화를 구축합니다. 대부분은 직관에 의존하여 위대한 문화를 만들려고 하지만, Vega Factor은 과학적인 접근을 취합니다. 현재 많은 사람들이 직원 불만, 생산성 저하, 혁신 억압 등으로 고난을 겪고 있습니다.

 

Vega Factor의 미션은 인간의 잠재력을 해제하고 적응력 있는 조직을 구축하는 것입니다. 그들은 문화의 힘을 측정하고 투자 수익률을 양적으로 측정할 수 있는 독특한 접근법을 개발했습니다. 이들의 운동은 Primed to Perform이라는 베스트셀러 책을 통해 이론을 설명하고 있으며, 이 책은 최첨단 심리학을 통해 혁신과 성과를 극대화하는 방법을 제시합니다.

 

l 목차

PART1 우리는 왜 일하는가?

고성과 조직문화는 놀라울 정도로 간단한 데서 시작한다.

바로 직원들이 '왜 일하는가' 하는 이유가 핵심이다.

 

1장, 모티브 스펙트럼

우리가 일하는 여섯 가지 이유

 

2장, 총 동기 지수

조직문화를 구축하는 근본 방법

 

PART2 성과는 어떻게 만들어지는가

'조직문화'와 '성과' 사이에는 '총 동기'라는 연결고리가 있다.

 

3장, 성과의 실체

총 동기가 성과에 어떠한 영향을 미치는지 이해하기 위해서는 성과를 들여다볼 새로운 렌즈가 필요하다.

 

4장, 성과의 음과 양

총 동기를 통해 균형 잡힌 조직은 확고한 경쟁우위를 확보한다.

 

PART3 훌륭한 조직문화를 찾아보기 힘든 이유

우리의 편견이 길을 막고 있다.

 

5장, 과실 편향성

우리가 갖고 있는 과실 편향성으로 인해 간접동기가 높아진다.

 

6장, 경직된 조직, 유연한 조직

유연성을 발휘해야 할 순간 조직은 오히려 경직되고 만다.

 

7장, 총 동기 : 성과를 밝히는 빛

총 동기 지수 : 마법을 측정할 수 있다면 마법을 부릴 수 있다.

 

8장, 리더십 : 파이어 스타터

최고의 성과를 만들어내는 리더십의 비밀이 드러났다.

 

9장, 정체성 : 조직의 행동 규범

기업의 '이유'가 직원의 '이유'와 직결된다.

 

10장, 직무설계 : 플레이 그라운드

모두가 간과한 요소가 가장 강력한 요소다.

 

11장, 경력 경로 : 천 개의 경력 사다리

생존을 두고 직원끼리 싸우느냐, 승리를 위해 경쟁사와 싸우느냐는 조직문화에 달려 있다.

 

12장, 보상 제도

보상 제도는 우리가 잘못 이해하고 있는 조직문화의 핵심 요소다.

 

13장, 공동체 : 사냥그룹

처음에 조직을 만드는 것은 우리지만, 그 뒤엔 조직이 우리를 만든다.

 

14장, 책임자 : 파이어 왓처

불이 꺼지지 않으려면 부채 질을 해주는 사람이 필요하다.

 

15장, 성과 평가 : 성과 평가 캘리브레이션

플레이어를 바꾸지 말고 게임판을 바꿔라.

 

16장, 사회운동 : 조직의 움직임

총 동기를 통해 총 동기를 창출하라.

 

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PART1 우리는 왜 일하는가?

고성과 조직문화는 놀라울 정도로 간단한 데서 시작한다.

바로 직원들이 '왜 일하는가' 하는 이유가 핵심이다.

 

1장, 모티브 스펙트럼

우리가 일하는 여섯 가지 이유

 

아랍에미리트 비만인구 체중이 곧 금 1kg 감량 1g의 금으로 환산 1만666명 가운데 25%의 사람들이 상을 받을 만큼 체중을 줄임 / 네 곳의 각각 다른 대학에서 비슷한 실험

피실험자들의 참여 동기 조사

 

l 제이크

돈이 필요해서 / '재정적' 동기 집단 / 3주간 0.25% 감량 / 4개월 동안 이전 체중으로 돌아가거나 살이쪘다. 보상은 특정 행동을 유발시킬 수 있었다. 하지만 그 행동의 지속성까지 보장하지는 못했다.

 

l 크리스틴

돈 < 배움과 코칭, 공동체 / '비재정적' 동기부여 집단 / 3주간 1.5% 감량 / 4개월 동안 이 그룹은 감량된 체중을 유지했고, 오히려 체중을 더욱 줄이기도 했다.

 

이 실험을 통해 우리는 아주 간단하지만 중요한 교훈을 얻을 수 있다. 사람들이 어떤 행동을 하는 ‘이유’는 어떤 일의 성과에 영향을 미친다는 점이다.

 

많은 조직들이 성과를 높이기 위해 재정적 보상을 활용하고 있다. 하지만 대다수의 사람들은 자신이 살아온 과정을 통해 이미 동기부여는 훨씬 더 복잡한 개념임을 알고 있다. 사람들이 일을 하는 이유(또는 체중을 감량하는 이유)는 다양하다. 이렇듯 다양한 동기의 스펙트럼을 이해해야 높은 수준의 성과를 이끌어내는 힘의 본질을 찾을 수 있다.

 

 

 

우리는 왜 그 일을 하는가

모티브 스펙트럼 : 저자가 만든 개념으로, 사람들이 무언가를 하는 이유 및 동기는 결국 여섯 가지로 정리되어 설명할 수 있다는 프레임워크

 

 

 

모티브 스펙트럼 :1. 우리가 일하는 여섯 가지 이유

인간이 어떤 행동을 하는 데는 이유나 동기 요인의 스펙트럼이 존재한다는 것이 밝혀졌다. 도표 3에서 보듯이 위의 세 가지 동기는 직접동기 요인으로, 행위(우리의 경우에는 업무)와 직접적으로 관련이 있고 성과를 이끌어내는 데 결정적인 역할을 한다. 반면 아래의 세 가지 동기는 간접동기 요인으로 업무에서 더욱 멀어졌으며, 주로 성과에 악영향을 미친다.

 

 

성과를 높여주는 직접동기 1. 일의 즐거움

어떤 일을 하는 동기가 ‘일의 즐거움play’에 있을 때 그 시도는 성공할 확률이 가장 높다. 즐거움 동기는 단지 어떤 일을 좋아해서 그 일을 할 때 생긴다. 즉 일 자체가 보상인 셈이다. 과학자들은 이 동기를 ‘내적 동기’로 분류한다.

 

직원들이 일터에서 느끼는 즐거움 동기는 오락 활동이 아닌 업무에서 비롯되어야만 한다. 즐거움 동기는 업무 그 자체에서 발현되기 때문에 가장 직접적인 동기이자 높은 성과를 이끄는 데 가장 강력하게 작용하는 요인이다.

 

 

성과를 높여주는 직접동기 2. 일의 의미

‘일의 의미pur­pose’ 동기는 업무에서 한 발짝 멀어진 동기다. 의미 동기는 우리가 (그 일 자체가 아닌) 어떤 행위를 함으로써 나온 결과를 가치 있게 여기기 때문에 그 행위를 할 때 발생한다.

 

어떤 일을 좋아할 수도 아닐 수도 있지만, 그 일을 함으로써 발생하는 영향력을 중요하게 여기는 것이다.

 

예) 예를 들어 아픈 사람을 치료해주고 싶어 간호사 일을 하는 경우가 이에 속한다.

 

 

 

성과를 높여주는 직접동기 3. 일의 성장

세 번째 동기는 ‘일의 성장po­ten­tial’ 동기다. 성장 동기는 업무에서 오는 (직접적 결과가 아닌) 이차적 결과가 자신이 믿는 가치와 신념에 상응할 때 발생한다. 개인의 목표 등 자신이 중요하다고 여기는 무언가를 결과적으로 이끌어내기 때문에 일을 하는 경우다.

 

예) 법대 진학을 위해 준법률가로 일한다고 생각해보자. 매일 소송 사건의 적요서를 제출하는 업무를 즐기지 않을 수도 있고(즐거움 동기 부재), 회사가 대변하는 클라이언트를 돕는 일이 그리 중요하다고 생각하지 않을 수도 있다(의미 동기 부재). 그러나 먼 훗날 국선변호인이 되고자 하는 꿈을 위해 계속 일을 한다. 자신이 소중하게 여기는 일이 업무의 이차적 결과에서 비롯되기 때문에 일을 하는 것

 

 

즐거움, 의미, 성장 동기는 업무에 직접적으로 연관되어 있어 ‘직접동기Di­rect Mo­tive’라고 한다. 따라서 이들은 높은 수준의 성과를 이끈다. 이 책을 통해 단 한 가지 내용만 기억해야 한다면 즐거움, 의미, 성장 동기를 불러일으키는 조직문화는 가장 높은 수준의 성과와 지속 가능한 성과를 만들어낸다는 점이다.

 

 

일하는 이유를 더 많이 제공할수록 직원들이 더 헌신적으로 일한다고 생각할 수 있다. 하지만 모든 동기가 높은 성과로 연결되는 것은 아니다. 모티브 스펙트럼을 계속 따라가다 보면 업무와 연관성이 낮은 ‘간접동기In­di­rect Mo­tive’를 발견하게 된다. 이 간접동기는 보통 성과를 떨어뜨린다.

 

 

성과를 떨어뜨리는 간접동기 1. 정서적 압박감

‘정서적 압박감e­mo­tion­al pres­sure’은 실망, 죄의식, 수치심 등의 감정으로 인해 어떤 일을 제대로 수행할 수 없을 때 나타난다. 이러한 감정들은 개인의 신념(자가 인식)과 외부적 요인(타인의 시선)과 관련이 있다. 우리가 일을 하는 이유가 더 이상 일 그 자체 때문이 아니게 되는 상황이다.

 

예) 엄마를 실망시키지 않으려고 피아노 연습을 하는 경우, 자신의 자부심을 높이기 위해 남들이 부러워하는 직업을 유지하는 경우가 이에 속한다.

 

 

높은 성과를 내는 조직문화는 정서적 압박감을 낮춘다. 빠르게 성장하는 테크놀로지 기업인 메달리아Me­dallia에서는 신입사원들이 적응하는 것을 돕기 위해 일주일간의 온보딩on­board­ing 프로그램을 통해 조직에서 자신의 연약함을 드러내는 방법에 대해 교육한다.

 

 

 

성과를 떨어뜨리는 간접동기 2. 경제적 압박감

‘경제적 압박감eco­no­mic pres­sure’은 단지 보상을 받을 목적이나 처벌을 피할 목적으로 어떤 행동을 할 때 발생한다. 이 동기 요인의 경우 업무 자체나 개인의 정체성과는 별개다. 직장에서 주로 보너스나 승진을 위해 혹은 해고를 면하거나 분노한 상사의 괴롭힘을 피하기 위해 일을 하는 경우다.

 

소득과 경제적 동기는 통계상 관련이 없음이 밝혀졌다. 소득 수준과 관계없이 누구나 일터에서 경제적 압박감을 느낀다는 것이다.

 

돈은 핵심이 아니다. 돈이 중요한 경우도 있지만 그렇지 않은 경우도 있다. 중요한 것은 업무 이면에 보상과 처벌이 있는지, 업무의 성격상 적응적 성과가 필수적인가 하는 점이다.

 

 

 

성과를 떨어뜨리는 간접동기 3. 타성

가장 간접적인 동기는 ‘타성Iner­tia’이다. 일을 하는 이유가 타성이라면 업무 자체와는 전혀 관계가 없기 때문에 과연 동기가 있는지조차 확실히 말하기 어려운 상태다. 그저 어제도 이 일을 했으니 오늘도 일을 할 뿐이다. 이런 상황에서 일을 처리하는 능력은 최악으로 치달을 수밖에 없다. 순전히 타성에 의해 등교하는 대학생도 있을 것이다. 이 학생의 경우 대학에 입학한 학생이라는 신분 때문에 학교에 가는 것뿐이다.

 

 

 

‘왜 일하는가’가 왜 중요한가

모티브 스펙트럼의 가장 중요한 두 가지 핵심 결론

첫째, 직접동기 요인은 대체로 성과를 높이고 간접동기는 일반적으로 성과를 낮춘다.

둘째, 동기 요인이 업무에 직접적으로 결부될수록 성과 역시 더 높아진다. 즐거움 동기는 업무에 가장 밀접하게 연관되어 있어 가장 강력하다. 의미 동기는 즐거움 동기에 비해 한 단계 업무와 멀어져 두 번째로 강력한 동기다. 성장 동기는 앞서 두 가지 동기보다 더욱 멀어진 동기로, 세 번째로 강력한 힘을 발휘한다.

 

직접동기가 많고 간접동기가 적을수록 높은 수준의 총 동기가 발생한다.

“비즈니스 세계에서 우리는 ‘이렇게 해야 합니다’와 같이 ‘어떻게how’ 해야 하는지 그 방법에만 집착하는 경향이 있다. 반대로 ‘우리가 왜 이 일을 해야 하는가?’와 같이 그 ‘이유why’에 대해서는 이야기하지 않는다. 어떤 일을 시작할 때 그 이유와 목적이 주어지지 않는다면 그 일을 훌륭하게 해내기는 어렵다.”

 

 

언더독의 반란

간식거리가 가득한 탕비실도, 사내 안마사도 없었다.

그 어떤 방법도 직원들의 직접동기를 높이거나 간접동기를 낮추지 못했다. 오히려 그 반대로 흘러갔다.

 

 

우리는 중요한 사실을 깨달았다. ‘이유’가 방법을 바꾸는 것이다. 사람들은 직접동기를 느낄 때에야 비로소 일을 다른 방식으로 하기 시작한다. 자신의 업무와 역할을 넘어서는 힘을 발휘한다.

 

도표 4. 직접동기가 높고 간접동기가 낮은 영업사원은 수익창출 면에서 다른 누구보다 뛰어난 성과를 보였다.

 

 

 

변화의 시작

훌륭한 조직문화를 만들고자 하는 사람에게 우리가 가장 먼저 묻는 질문은 바로 ‘왜 당신의 직원들이 매일같이 일을 하러 오는가?’다. 직원들이 출근하는 이유가 조직이 즐거움, 의미, 성장과 같은 직접동기를 자극하기 때문이라면 그들은 최상의 성과를 낼 것이다. 하지만 조직문화가 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성과 같은 간접동기로 가득하다면 직원들의 성과는 급격하게 떨어지게 된다.

 

· 일상생활에서 무엇을 할 때 즐거움, 의미, 성장 동기를 느끼는가?

· 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성 때문에 결정을 내리는 경우는 어떤 때인가?

· 다른 사람들에게 즐거움, 의미, 성장 동기를 활용해 동기부여를 하는가? 아니면 정서적 압박감과 경제적 압박감, 타성을 활용하는가?

 

2장, 총 동기 지수

조직문화를 구축하는 근본 방법

회의론자와 신봉자, 이 두 중역의 이야기를 통해 우리는 기업에서 고성과 조직문화를 구축할 때 가장 큰 걸림돌이 무엇인지 알게 되었다. 회의론자는 과학을 믿지 않았고, 신봉자는 과학을 실행에 옮길 도구가 부족했다.

 

우리 역시 한때 회의론자였다. 우리는 데이터를 중시하는 사람들이기 때문에 조직문화가 왜 중요한지 밝혀줄 증거가 필요했다. 그 후 우리는 수행공학에 대해 공부하기 시작하며 모티브 스펙트럼이 매우 보편적인 개념이라는 사실을 깨달았다. 조직문화는 수치화할 수 있다는 것을, 또한 조직문화가 인간의 수행 능력에 많은 영향을 미친다는 사실을 알게 되었다. 그 깨달음을 통해 우리는 신봉자가 되었을 뿐 아니라 가장 강력한 도구를 손에 넣을 수 있었다.

 

 

 

총 동기 지수란 무엇인가

총 동기Total Mo­ti­va­tion 원칙을 토대로 조직문화를 구축하는 방법에 대해 이야기하기 전에 우리는 먼저 이 개념이 신뢰할 만한 것인지 확인해야 할 필요가 있었다. 총 동기는 예측 가능한 방식으로 발현되는 것인가? 모든 사람에게, 어떤 상황에서도 보편적으로 적용할 수 있는 개념인가? 아니면 단지 어떤 특정 경우에만 활용할 수 있는 것인가? 프린스턴 대학의 물리학자 존 휠러John Wheel­er는 이렇게 말했다. “그 어떤 현상도 측정되기 전까지는 진짜 현상이 아니다.”

 

그들은 즐거움이라는 공통된 동기가 있다.

 

 

우리는 모티브 스펙트럼의 기본 원칙을 활용해 가장 행복한 커플을 예측할 수 있었다. 우선 직접동기(즐거움, 의미, 성장)는 성과를 높였다(이 경우에는 함께 문제를 해결하고 행복한 결혼생활을 유지하는 능력을 의미한다). 간접동기(정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성)는 성과를 떨어뜨렸다. 둘째, 동기가 행동 그 자체에서 비롯된 것일수록 더 높은 성과가 나왔다. 즐거움 동기는 의미 동기보다 강력하고, 의미 동기는 성장 동기보다 강력하다. 정서적 압박감은 성과에 부정적 영향을 끼치지만, 그보다 경제적 압박감이 더욱 악영향을 미쳤고, 타성은 최악의 성과와 연결되었다. 옛말이 맞았다. 즐거움을 공유하는 커플은 삶을 공유할 수 있다.4 이는 단지 결혼생활에만 적용되는 이야기는 아니다.

 

 

 

부모와 교사는 아이들의 학업 성취도를 걱정하며 어떻게 해야 성적을 향상시킬 수 있는지 고민한다. 여기서도 모티브 스펙트럼은 해결책을 제시한다. 아이들이 즐거움을 느끼며 배울 수 있도록 교육하는 것이다. 조사자들은 900명 넘는 고등학생에게 ‘왜 학교에 가는가?’ 5 하고 물었다. 앞서 결혼한 커플을 상대로 진행한 조사와 마찬가지로 이번 조사 역시 모티브 스펙트럼에서 각 동기의 상대적 강도를 가려내는 것이 목적이었다.

 

한 학년을 마칠 때쯤 조사자들은 학생들의 동기와 성적 간의 연관성을 살펴보았다. 예상했던 대로 직접동기는 학업성취 향상과 깊은 연관이 있었고, 간접동기는 학업성취 저하의 원인이었다.6

 

모티브 스펙트럼은 건강과 피트니스에도 관련이 있다. 연구자들은 51개의 운동 종목에서 엘리트 선수들의 육체적, 정서적 탈진 정도를 조사했는데,7 그 결과 번아웃burn­out을 가장 적게 느낀 선수가 가장 훌륭한 선수로 귀결되는 것은 아니었다. 가장 훌륭한 선수는 즐거움, 의미, 성장 동기를 가진 사람들이었다.8

 

반면 간접동기를 갖고 있는 선수들은 더욱 심한 피로를 느낄 확률이 높았다. 모티브 스펙트럼은 최고의 선수들뿐 아니라 건강을 유지하기 위해 노력하는 모든 사람들에게 해당된다.9 단연 즐거움 동기가 가장 효과적이다. 여러 가지 운동을 전전하다 자신이 가장 좋아하는 운동이 암벽등반임을 알게 된 사람이 있다. 그는 아마도 지하실에서 러닝머신 위를 달리고 있는 사람보다 진정한 의미의 건강에 더 가까울 것이다.

 

수백 건의 연구에도 불구하고 우리는 현장에서 직접 모티브 스펙트럼 현상을 확인하고 싶었다. 자산관리 회사, 전문 서비스 기업, 학교, 패스트푸드 음식점, 소매상점, 은행 등 다양한 분야의 셀 수 없이 많은 직원들을 대상으로 조사를 진행했다. 이러한 분석을 통해 우리는 총 동기의 두 가지 원칙은 어디에서나 존재한다는 점과 이 두 가지 원칙에는 일정한 패턴이 있다는 점을 확인할 수 있었다. 첫째, 간접동기가 성과를 낮추는 반면 직접동기는 성과를 향상시킨다. 둘째, 업무에서 비롯된 동기일수록 성과 역시 높아진다. 즐거움은 가장 강력한 동기이고, 그 뒤를 의미와 성장 동기가 잇는다. 타성은 가장 파괴적인 동기로, 경제적 압박감은 타성보다 덜 파괴적이며 정서적 압박감은 이보다 덜 파괴적이다.

 

이 두 가지 원칙은 매우 보편적이기 때문에 하나의 측정 가능한 개념으로 단순화시킬 수 있는데, 그것이 바로 ‘총 동기 지수to­tal mo­ti­va­tion factor ’다.

 

 

총 동기 지수가 의미하는 것

총 동기 지수는 모티브 스펙트럼의 여섯 가지 동기를 하나의 측정값으로 매긴 것이다.  조직 내 직원들이 느끼는 직접동기는 플러스 값으로, 간접동기는 마이너스 값으로 책정하는 방식이다. 즐거움과 의미 동기가 높다면 총 동기 역시 높아진다. 정서적, 경제적 압박감이 높은 경우 총 동기는 낮아진다. 앞으로 소개될 실험과 사례들을 통해 알 수 있듯이, 일반적으로 총 동기 지수가 비교적 높은 사람은 그렇지 않은 사람에 비해 좋은 성과를 보여준다.

 

즐거움 동기는 의미 동기보다 2배, 성장 동기보다 3배 영향력이 높은 것으로 평가했다. 타성은 경제적 압박감보다 2배, 정서적 압박감보다 3배 파괴적으로 간주했다. (정확한 수치와 개인의 총 동기 지수를 계산하는 방법은 7장에서 다룬다.)

 

최종 결과는 –100에서 100까지 점수로 나타난다. 만약 결과가 플러스 값이면 직접동기가 간접동기보다 높은 것으로 이해하면 된다. 결과가 마이너스 값일 경우에는 반대로 간접동기가 더 높은 상태다. 이러한 측정법을 활용하면 뚜렷한 예측이 가능해진다. 고등학교 학생들을 대상으로 한 또 다른 연구에서 조사자는 수천 명의 학생들에게 왜 학교에 가는지를 물었다. 질문지는 각 동기 요인의 영향력을 파악하는 데 초점이 맞춰져 있었다.

 

설문조사에 적힌 답변을 토대로 우리는 학생들의 총 동기를 수치화할 수 있었다. 그만두지 않고 다음 해에도 계속 학교에 다니는 학생들의 총 동기 지수는 평균 17점이었다. 반면 학교를 그만둔 학생은 평균적으로 2점에 불과했다.

 

스포츠 선수들을 상대로 한 조사에서도 같은 결과가 나왔다. 총 동기 연구가들은 전국적으로 상위에 랭킹된 엘리트 수영선수들의 총 동기 지수를 살펴보았다. 2년 후 당시 연구 대상이었던 선수들 가운데 누가 남았고 누가 그만두었는지를 관찰했다. 아직도 현역에서 활동하고 있는 선수들은 처음 진행된 조사에서 48점의 총 동기 지수를 기록했다. 반면 운동을 그만둔 선수들의 2년 전 총 동기 지수는 23점이었다.

 

조직문화를 객관적으로 측정하면 변화의 계기를 마련할 수 있다. 교장은 학생들의 총 동기 지수 흐름을 파악해 총 동기 변화에 걸맞게 교내 문화를 관리할 수 있다. 기업을 이끄는 리더라면 자신의 직감이 아닌 객관적이고 수치화된 기록을 바탕으로 조직문화를 전략적으로 운용할 수 있다. 한번은 수십억 달러의 수익을 올리는 자산관리 회사 CEO에게 성과가 가장 뛰어난 자산 매니저의 경우 총 동기 지수 역시 가장 높았다는 점을 설명해주었다. 그 CEO는 우리가 예상했던 대로 반응을 보였다. “성과에 대해 누구도 생각하지 못했던 비밀을 밝혀냈군요!”

 

 

사우스웨스트가 업계 최고가 될 수 있었던 이유

우리가 지금껏 총 동기 지수를 측정한 대기업들 가운데는 사우스웨스트 항공사의 점수가 41점으로 가장 높았다. 4만6,000명이 넘는 직원을 보유한 기업의 규모로는 놀라운 결과였다.15 규모가 작은 기업과 스타트업 조직도 이 정도의 총 동기 지수를 기록하기란 어렵다. 총 동기가 가장 낮은 항공사는 고작 22점이었다. 상업성이 높은 업계임에도 불구하고 사우스웨스트는 조직문화를 통해 총 동기를 2배 가까이 높이는 성과를 거두었다.

 

 

즐거움과 의미 동기가 힘을 발휘하기 위해 CEO와 직원 사이의 관리 단계를 줄여 각 공항의 직원들이 직접 의사결정을 할 수 있도록 했다.

 

 

가장 존경받는 기업의 총 동기

 

즐거움과 의미 동기가 힘을 발휘하기 위해 CEO와 직원 사이의 관리 단계를 줄여 각 공항의 직원들이 직접 의사결정을 할 수 있도록 했다.

 

 

변화의 시작

총 동기의 과학은 이미 충분한 연구와 검증을 거쳤다. 당신이 조직문화를 구축하는 데 발판을 마련할 수 있도록 지금까지 우리가 알고 있던 지식을 공유했을 뿐이다.

 

총 동기는 우리가 존경하는 모든 기업들이 갖고 있는 공통의 마법과도 같다. 다행스러운 점은 누구나 개인이나 조직의 총 동기를 향상시켜 높은 수준의 성과 를 만들어낼 수 있다는 것이다. 하지만 먼저 ‘성과’란 무엇인지 제대로 파악해야 한다.

 

 

 

 

PART2 성과는 어떻게 만들어지는가

'조직문화'와 '성과' 사이에는 '총 동기'라는 연결고리가 있다.

 

3장, 성과의 실체

총 동기가 성과에 어떠한 영향을 미치는지 이해하기 위해서는 성과를 들여다볼 새로운 렌즈가 필요하다.

 

전술적 성과 VS 적응적 성과

“토랜스의 테스트에서 더욱 창의적인 아이디어를 선보인 학생들은 기업가, 발명가, 대학 총장, 작가, 의사, 외교관, 소프트웨어 개발자로 성장했다.” 창의성은 굉장히 중요한 사안이다.

 

연구자들은 창의성과 IQ에는 커다란 상관관계가 없다는 점 역시 밝혀냈다. 4만6,000명의 점수를 검토한 연구자 김경희 씨는 “창의성 테스트 점수와 IQ 지수의 연관성은 거의 없다고 봐도 될 정도”라고 밝혔다.3 전통적 의미의 지능만으로는 독창적인 창의성을 끌어낼 수 없다. 창의성은 좀 더 특별한 개념이다.

 

총 동기가 높은 그룹은 총 동기가 낮은 그룹에 비해 창의성이 26%나 더 뛰어난 것으로 평가되었다.

 

 

‘전술적 성과tacti­cal per­for­man­ce’는 계획을 잘 따르고 실천하는 능력을 의미한다.

전술적 성과란 ‘생산성, 효율성, 통제’라고 애머빌은 밝혔다.

 

 

전술적 성과가 계획 수행 능력이라면, ‘적응적 성과adap­tive per­for­man­ce’란 계획에서 벗어날 수 있는 능력을 의미한다.

 

이 둘은 서로 상충하는 개념이다. 전술적 성과의 한계와 적응적 성과의 중요성을 강조하기 위해 군대에서는 ‘VUCA’라는 용어를 사용한다. VUCA는 변동성vola­tili­ty, 불확실성uncer­tain­ty, 복잡성com­plex­ity, 모호성ambi­gui­ty의 줄임말이다. 전술적 성과로는 VUCA를 수행할 수 없다. 사람과 조직은 적응해야 한다. 콜센터 상담원이 갖고 있는 대본은 도움이 될 때도 있다. 그러나 분노한 고객을 상대하거나 기술적 문제를 해결해야 할 때, 어려움에 처한 직원을 도울 때는 적응성을 보여야 한다. 유감스럽게도 적응적 성과 행동을 평가하는 일은 매우 어려울 뿐 아니라 불가능할 때도 있다. 이런 이유로 적응적 성과는 등한시되고 만다.

 

 

기업들은 전술적 성과를 중심으로 한 시스템을 구축하는 데만 전념한 나머지 적응적 성과를 파괴하고 있다. 하지만 훌륭한 조직문화라면 이 두 가지 상반된 힘의 균형을 유지한다. 그렇다면 총 동기는 구체적으로 성과에 어떤 영향을 미칠까? 왜 간접동기는 적응성을 무너뜨리고, 직접동기는 적응성을 높이는 걸까?

 

 

주의분산 효과